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Agil statt Ansagen

Früher war alles viel besser. Hab‘ ich lang nicht mehr gesagt. Wird also mal wieder Zeit. Spätestens dann, wenn man mit „Früher war alles viel besser“ eine Ausrede dafür findet, seinen Kopf gegen alle anderen durchzusetzen. Schließlich ist so ein Bestimmer-Gen ja irgendwie in jedem von uns drin, oder? Zumindest als Unternehmer, Anführer, Verantwortungsübernehmer, oder was einem auch sonst als Synonym für „Entscheider“ einfällt.

Früher war es dann auch tatsächlich einfacher, eine einsame Entscheidung zu treffen, die ohne große Widerrede umgesetzt wurde. Ansage machen und ab dafür. Das hat aber mitnichten immer ausschließlich zu erfolgreichen Ergebnissen geführt. Die Fehlerquote war eben nur von einem statt von mehreren abhängig. Einer sagt an – einer hat die Schuld. Das brachte genauso viele Top- oder Flop-Entscheidungen zusammen wie im heutigen agilen Zeitalter. Da bin ich mir sicher. Was für ein Glück haben wir aber bereits vor Jahren erkannt, welchen Wert fähige und mündige Mitarbeiter für unser Unternehmen haben. Je besser mein Mitarbeiter, umso weniger Arbeit für mich. Allein deshalb ist agiles Arbeiten das Gebot der Stunde. Wer kann es sich schon leisten, langsamer als der Wettbewerb zu sein? Heute fressen die Schnellen die Langsamen. Nicht die Großen die Kleinen. Das haben die Netzgiganten Google, Facebook, Amazon und Co. längst eindrucksvoll bewiesen.

 

Agiles Arbeiten. Was heißt das aber wirklich in der täglichen Arbeit?


Zunächst mal ist agiles Arbeiten keine Rundumgarantie für wirtschaftlichen Erfolg. Aber bei der Bewältigung von komplexen Aufgaben mit unsicheren Ursachen-Wirkungs-Zusammenhängen kann Agilität nachweislich zu höherer Leistungsfähigkeit signifikant beitragen. Bei unserem Geschäftsmodell sind wir da recht schnell bei der IT. Kunden, die unsere Leistungen im Inkasso oder im abgesicherten Rechnungs-, Raten- und Lastschriftkauf zu ihrem Vorteil nutzen möchten, wollen das natürlich im Normalfall für sich selbst vollautomatisiert tun. Also wird solch ein „Onboarding“ eines Kunden bei uns recht schnell zu einer Frage der Schnittstelle zum Kundensystem. Oft müssen diese Schnittstellen individuell auf das Geschäftsmodell des Kunden angepasst werden und schon sind wir bei den beschriebenen „unsicheren Ursachen-Wirkungs-Zusammenhängen“. Oder, anders ausgedrückt: „Theoretisch funktioniert das – praktisch ist anders ...“ Das kennt jeder digitale Entscheider, der schon mal seine neue Website auf einer Testumgebung freigegeben hat, und diese nach dem Going-Live auf einem identischen Plattformsystem komplett abgestürzt ist. Die Antwort auf die Frage nach dem „Warum“ wird dann wahlweise mit Schulterzucken oder gern mit „Voodoo“ von den verantwortlichen Techis beantwortet.

Spätestens seit dieser Erkenntnis denkt man über die verschiedenen Arten von agilem Arbeiten nach. Da wäre zunächst „Scrum“ oder „Kanban“. Ein Arbeitsmodell, bei dem Arbeitsschritte in Phasen von zwei bis vier Wochen zerlegt und von Teams bearbeitet werden. Ein Scrum-Master hält dabei den Überblick, ob alle Prozesse zur gewünschten Ziel-Lösung beitragen und ein Product-Owner behält die Wünsche des Kunden im Blick. So agiert das Team in sich flexibel und arbeitet keine starren Top-Down vorgegebenen Arbeitsschritte ab. Ziel ist einzig eine funktionierende Lösung für den Kunden. Diese Methode ist unsere Wahl bei der Entwicklung von individuellen Lösungen für unsere Kunden. Erfahrungsgemäß schließen wir damit Fehler weitgehend aus (Irren bleibt menschlich) und führen Projekte verlässlich zum Erfolg.

Eine alternative agile Methode nennt sich das „Design Thinking“. Dabei werden Problemlösungen mit einem Team aus Spezialisten aus verschiedensten Disziplinen angegangen. Der unverstellte Blick aus unterschiedlichen Perspektiven sorgt dabei für differenzierende Urteile und Wege bei der Entwicklung von innovativen Produkten, Angeboten und Geschäftsmodellen. Diese Art des agilen Entwickelns nutzen wir bei uns auf der Geschäftsleitungsebene wie auch in Marketing, Sales und Business Development.

Die dritte Methode, „Holocracy“ genannt, hat bei uns noch keine Verwendung gefunden. Hierbei werden Hierarchien zugunsten von komplett selbstständigen Einheiten, Holons genannt, gänzlich aufgelöst. Holons bilden bei dieser Methode wiederum Strukturen durch Zusammenschlüsse, es gibt eine regelgebende Verfassung sowie Zirkel, die Fortschritte und Ziele in taktischen Sitzungen besprechen. Für mich also eher eine Philosophie statt Methodik, der ich zugegebenermaßen noch nicht so ganz traue. Womit wir wieder beim „Früher war alles besser wären“. Ein wenig die Zügel in der Hand halten will ich eben doch. Okay, bei Ansagen halte ich mich ja inzwischen gern zurück und fördere Agilität, wo immer es zu besseren Ergebnissen für unsere Kunden führt. Aber komplett alle Hierarchien aufzugeben hat selbst Bhagwan Shree Rajneesh in seinen besten (ökonomischen) Zeiten nicht getan. Soviel zum Glauben an agil anarchistische Arbeitsmodelle.

 

Mein Fazit: Alles zu seiner Zeit und am richtigen Platz.


Instrumente zur Prozessorientierung wie Scrum und Kanban machen leistungsfähiger bei der Planung von Projekten und der Programmierung von Software. Wachstum und Mitarbeiter managen lässt sich damit aber nicht. Die unternehmerische Kunst besteht also in der Beurteilung, wo Agilität gefördert und gezielt eingesetzt werden kann und an welcher Stelle man feste Strukturen braucht, um das operative Geschäft aufrecht zu erhalten. Meiner Meinung nach sind In der IT, im Marketing, in der Geschäftsentwicklung und sogar im Vertrieb agile Strukturen durchaus nützlich. In der Abwicklung und insbesondere bei der Führung und Weiterentwicklung von Mitarbeitern / HR eher nicht. Da hilft oftmals ein Gespräch und manchmal eben auch eine konkrete Ansage, damit jeder weiß, was grundsätzlich zu tun ist.

Spätestens bei geschäftskritischen Entscheidungen bleibt nämlich eins so, wie es immer war: Die Zeche zahlt am Ende nur der Unternehmer – mitnichten ein agiles, holokratisches Team, welches in einer Spannungssitzung taktisch besprochen hat, dass man den individuellen Lohn der Teammitglieder für ein schief gelaufenes Projekt beim Kunden opfert. Außerdem kann die Entscheidung eines „einsamen Wolfes“ auch durchaus zum wirtschaftlichen Durchbruch führen. 2001 entschied Ikea-Gründer Ingvar Kamprad gegen die Empfehlung aller seiner Marketingmanager und auch gegen alle Marktforschungstests, in denen der Slogan „Wohnst du noch, oder lebst du schon?“ komplett durchgefallen war, diesen Claim trotzdem weltweit einzuführen und zu nutzen. Der Rest ist Legende.

Soviel zum guten Augenmaß zwischen Agilität und Ansagen. Ich muss jetzt dringend darüber nachdenken, mit welcher einsamen Entscheidung ich die UNIVERSUM Group zur Legende mache. Vielleicht haben Sie ja einen konstruktiven Vorschlag für mich? Oder muss ich schon wieder alles alleine machen? ;-)

Ihr Axel Kulick

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